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如何建设企业内部培训体系
可以通过以下方法建设企业内部培训体系：
首先，需要明确企业培训的目标
目标是个人或组织所期望的成果或者要去的方向。任何实践都是围绕目标找方法的过程，培训系统建设也一样。很多企业弄不明白为什么培训会无效，不明白为什么要实施系统化管理，那是因为心里面没有目标和明确的方向。而对于一艘没有方向的船来说，任何方向的风都是逆风，要想前进自然是寸步难行，培训管理也一样——没有目标，任何方法和手段都是徒劳。
培训目标的制订是一个企业战略分解的过程，必须先围绕企业战略制订HR管理目标，根据HR目标制订培训管理目标，然后再围绕培训目标制定系统规模。
其次，完善内部培训制度
制度管人、流程管事。培训制度就是保证企业培训系统顺利高效运作的“堤坝”，也是最基本的管理工具。但是，制度分为纲领性制度和操作性制度两种，制度设计需要涵盖企业目标，需要符合规律原理和逻辑，更要简单和流畅。这样才能保证培训管理的效果。
最后，搭建在线培训系统
培训目标和制作制度定制完成后，就是重要的一点，搭建培训系统。
一、企业自主搭建
一些财大气粗的企业，会招聘一些专业的技术开发人员专门搭建专属的培训系统，他们大大低估了其中的复杂程度。从系统的初期筹划、功用界定、美工界面到开发施行和上线运营，都需求投入大量的人员和资金，上线慢，投入大还不一定有效果。
二、借助在线培训系统
借助已经开发好的、功能非常完善的培训系统会给企业节省很多不必要的花销，往往是十分明智的选择。比如现在很多型企业会借用在线培训系统搭建企业培训平台，在培训行业常常有着资深的优势，具有多年的技术经历积聚，功用和用户体验也成熟。基于SaaS服务的一站式在线培训考试平台，大大降低的在线培训的本钱。
企业培训体系该怎么搭建？
第一，改变培训理念。
培训理念的改变不仅仅指高层培训理念的转变，受训员工的理念同样需要改变。
一方面，改变高层的培训理念。企业领导需要重视培训，在决定是否采取某一项培训时，一定要进行详细的、深入的调查，依据企业的现状、所处的环境及发展目标，详细的制定出各部门、各岗位的培训计划，根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划，做到培训有明确的目标。
另一方面，努力转变受训员工的理念。企业管理者需要让员工意识到培训是员工获取知识以及提高运用知识能力的重要途径，培训能为员工带来更多的发展机会，让员工从心底意识到培训是真切的关系到切身利益的事件，让员工树立忧患意识，激发员工的学习热情与学习动力。
第二，建立合格的培训制度与管理体系
企业培训工作的重点是企业员工培训方案的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。
企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时制定切实可行的年度培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证企业员工培训方案的系统、科学化和持续化。
第三，将培训与员工职业发展规划相结合。
如何做好企业培训方案搭建?建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系，意图在于把企业的战略目标以及不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，有针对性地指定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致。
员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力与价值观等，确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换预计丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。
第四，确定培训的目标。
培训目标是指导培训工作的基础，衡量培训工作效果的标准。培训的直接目的是提高员工的知识、技能和改变员工的态度。之后的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。
第五，准确的分析培训需求
所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科学的调查工具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确定培训内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训什么内容。
如何建立企业内部培训体系
我看到过很多人提供设计培训体系的方法，相对来说还是比较基于工业时代，瀑布式开发的方法，系统规范，但是速度相对会比较慢。
在这个快速变化的年代，我建议用混合式项目敏捷设计的方式来制定年度的培训计划，因为建立一套固定不变的体系，万一公司转型或者体制编制改革，这个培训体系就作废了，所以可以按照每一个关键岗位、关键业务的不同要求来设计，A培训项目，B培训项目，C培训项目……合并在一起，成为一个年度培训计划。例如，aa的培训项目，是针对，综合业务销售人员制定的，当这个岗位撤销的时候，只是这个项目撤销了，成立了新的销售岗，我现在销售岗设计一个培训项目。
同一岗位，从低到高不同层级的员工培训项目串在一起，就成为岗位培训体系。
混合式学习项目的设计流程：
1、进行价值定位或者是企业战略分解；
2、把这个价值或者战略分解成目标，用柯氏评估的前置应用把它定义下来；
3、围绕培训目标设计学习过程，其中要考虑到单环学习和双环学习，考虑到学习曲线，考虑到建构主义的学习方法应用，以及硬培训和软培训分不同的方式来进行学习和考核；
4、要考虑到手上所有的资源，包括时间、经费是否能集中还是要分散在各地，有没有内部资源可以用还是必须进行外部采购？
5、在有限资源下进行灵活的设计。
混合式学习要价值定位，不要技术堆砌
在做混合式学习项目时，最开始要做的就是项目的价值定位或者是企业战略分解。我们先来看价值定位，这个听起来比较抽象，但却是一个非常关键的事情。如果没有价值定位，就去生搬硬套别人的成功经验，比如他用了行动学习，他用了体验式，他用了跨界交流；但这些东西是否适合于我们公司，我们的人，这就是茫然的。但如果做了项目的价值定位，我们就会明白项目设计应该往什么方向去。
当我们说到者一个混合式学习项目的定位时，你就必须考虑这个项目，在一个系统里、对他相关联的人的价值是什么。也就是说，在这个企业系统的此时此刻，我们的高层领导、我们的客户、我们受训学员他究竟要得到什么样的价值。把它定义出来，这才是做混合式学习方向，否则就会一不小心变成各种先进技术堆砌，最后花了钱可能效果还不太好。
作为企业内部的HR或者是培训经理、培训总监，包括外部合作的乙方机构，如果对项目的价值定位不清晰，也就别怪我们业务部门或者我们的老总会觉得我们的培训工作是没有意义的，因为他们根本看不到价值在什么地方。学习项目的价值定位，从几个问题入手
价值定位应该怎么去做呢？简单来说，就是几个问题：这个项目的学员对象是谁，有什么特点，他们参与这个项目后能够在他的客户身上拿到什么样的价值。把这些问题描述出来价值定位的工作就差不多了。比如说我们要做一个内训师的培训！很多时候我就去想，哪个老师讲TTT比较好、比较生动活泼？我做一个供应商的评比，很多时候大家的思维方式就在这儿了。但是有没有反过来想想看，我手上的这一批学员，他究竟要通过TTT培训得到什么价值，他们是讲知识型课程的吗？是做辅导的吗？是讲管理课的老师吗？他们除了要上课，需不需要课件呢？如果他需要课件我我仅仅是找个人来教一下PPT该怎么写吗？怎么样他才能提供一个有价值的课给到他的学员呢。当把这些事情都想明白以后，也许我们就知道这个讲师的培训该怎么做了。
混合式学习项目，接轨高大上企业战略
有时候混合式学习项目，需要围绕企业既定战略去设计。企业战略的东西讲起来特别抽象，很难落地成一个学习项目。那要怎么做？我们来看个案例吧。有一家西南地区的银行，行长说我要实现一个国际化战略。这时我问了行长一个问题说，行长您看见发生什么事、出现了什么状况，或听到了什么发现了什么，你就知道我们行已经实现了您所说的这个国际化进程了。后来行长听到这个问题都笑了。他说这个问题问的好，这样一说我的思路就很清楚。他明确的告诉我们三个方向：1、我们西南地区的企业到东南亚去办公司、办厂的时候。他们能得到金融和法律的咨询和服务；2、东南亚的企业到我们这儿来的时候，他可以得到当地的金融和法律的支持；3、跨国企业能得到内部的金融服务，比如说汇兑、结算啊这方面的知识。这三点就是国际化。当行长把这三点讲出来，我们就去分析：在管理队伍里，要实现这三点，我们现在能做到什么不能做到什么；从市场的角度，比如市场部、国际业务部还有客户经理，他们能做到什么不能做到什么；从产品设计也就是业务专家等等，他们又是怎样的情况？还有综合通财如后勤啊、行政等等所有跟这三项业务相关的，我们现在还缺什么？需要补什么？这样就很容易理清现在的能力短板是什么，进一步就很容易把需要提升的的东西整合出来，包括任务结构、知识结构、能力结构等等。这时候就可以看清楚我们可以在各个岗位上做哪一些项目了。
柯氏评估前置，以终为始定目标
当我们做好学习项目的价值定位，接下来我们需要把这个定位转换成这个项目的目标。这个目标怎样来设计呢？目前用的较多的方法是柯氏评估的前置应用。柯氏评估大家都知道，但用在这里它不是一个后进行的评估；而是反过来看这个项目到底要达到哪一些目标，清晰地划分出来。假设我设计这个项目，要做到第二级、第三级，做完了以后期待学员会在知识技能、思维模式、心智模式上有所改变，会在工作中有一些一些行为变化。那为了要做到这两级，在培训项目设计的时候，除了课堂讲授，就还需要自学阅读，以及一些促进心态改变的活动，比如体验活动、教练活动、岗位辅导、绩效改进等，这些都需要设计到项目里来。如果只是简单上上课，大家发个卷子考试，那根本不可能做到二三级。也就是说以终为始，是先要这个价值，这个价值又拆成了几个目标。要做到哪一层目标，倒过来决定用什么方法去设计这个项目。这样设计下来的项目，自然是很符合企业业务和战略要求的。因此它的可行性和它在整个企业系统里被评估的状况都会很好。
项目设计，牢记五项基础学习原理
通常在设计混合式学习项目时，可能会用到的、比较多的五个理论，刚才柯氏评估的前置应用已经解释过了；在柯氏评估的应用之后，我们来看阿吉里斯提出来的单环学习和双环学习。
单环学习仅仅集中于行为层面的训练，双环学习是可以影响到一个人的心智模式，心智模式这个词包含了柯氏评估里的态度、承诺、意愿，甚至包括他的思维方式。很显然触及双环学习就会让混合式学习项目的效果更好。
因为要触及双环学习，就需要去考虑学习曲线；还有建构式学习的设计方法以及软培训的理论。学习曲线就是讲学员整个学习过程中，其接受程度的变化。
建构大家都比较熟悉；我们重点来看软培训。一般来说，我们把知识、方法、流程、策略等方面的训练叫做硬培训，硬培训建议做e－learning，全部放到网络上、手机上。软培训是那些必须由人完成的，比如说意愿、突破局限性的信念，提升自信心、完成任务的动力，这些东西是网络的学习碰巧能完成、但不敢有把握的，往往是人对人的教练辅导或加入了心理学技术的培训辅导后才有可能是完成的。所有这些都叫做软培训。这个是目前培训领域里非常崭新的一块儿，这个也是我们在项目设计始必须考虑到的，因为这样我们就可以把很多东西放在网络上，放在手机上，甚至放在自学阅读上。不再浪费大量的时间集中在一起来培训。集中在一起培训是一个非常大的一个成本，大家都只看到了比如说我请培训师来多少钱，组织这个培训要多少钱？其实面授培训最大的成本是这么多人集中在一起，所耗费的资源以及机会成本，所以最好不要把人集中在一起。
企业培训体系建设该怎样做？
第一，改变培训理念
培训理念的改变不仅仅指高层培训理念的转变，受训员工的理念同样需要改变。
一方面，改变高层的培训理念。企业领导需要重视培训，在决定是否采取某一项培训时，一定要进行详细的、深入的调查，依据企业的现状、所处的环境及发展目标，详细的制定出各部门、各岗位的培训计划，根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划，做到培训有明确的目标。
另一方面，努力转变受训员工的理念。企业管理者需要让员工意识到培训是员工获取知识以及提高运用知识能力的重要途径，培训能为员工带来更多的发展机会，让员工从心底意识到培训是真切的关系到切身利益的事件，让员工树立忧患意识，激发员工的学习热情与学习动力。
第二，建立合格的培训制度与管理体系
企业培训工作的重点是企业员工培训方案的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。
企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时制定切实可行的年度培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证企业员工培训方案的系统、科学化和持续化。
第三，将培训与员工职业发展规划相结合
如何做好企业培训方案搭建?建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系，意图在于把企业的战略目标以及不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，有针对性地指定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致。
员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力与价值观等，确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换预计丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。
第四，确定培训的目标
培训目标是指导培训工作的基础，衡量培训工作效果的标准。培训的直接目的是提高员工的知识、技能和改变员工的态度。之后的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。
第五，准确的分析培训需求
所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科学的调查工具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确定培训内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训什么内容。