广州小雨seo优衣库是由日本风格的“性冷淡”设计的，近年来非常流行，已经成为最成功的快速时尚品牌。它成功的原因是什么？
优衣库无疑是全球快时尚品牌中最特别的一个(美国的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的HM和日本的优衣库)。
优衣库认为自己是一家科技公司，但从未承认自己是一个快速时尚品牌。刘声称“快时尚”是劣质产品的代表，永远不会与它们“携手并进”。
在每个人眼里，优衣库是最成功的快速时尚品牌：它是日本第一个休闲服装品牌；它被称为“亚洲最大的服装销售企业”，只有1000个单品和上亿的爆炸性销售。多年来，它在双十一服装品牌销售中获得第一名；此外，优衣库总裁刘靠卖衣服成为日本首富已有好几年，直到阿里巴巴的崛起才被孙正义取代。
看起来它真的想“换衣服，改变常识，改变世界”！优衣库如何取得如此巨大的成就，为什么它总能脱颖而出？
作者认为至少有五点：
适合各种年龄客户的基本型号；
流行的日式“性冷淡”风格设计；
成功的营销策略；
重视用技术提高服装的功能质量；
强大的供应链管理系统。
本期我想和大家一起分析的是优衣库的供应链管理。
优衣库是日本快速零售商集团旗下的一个品牌，成立于1984年。起初，它主要销售耐克、阿迪达斯等知名品牌，后来模仿GAP模式生产和销售自己品牌的成衣。
优衣库主张服装应该摒弃不必要的设计，注重基本款式，而商店应该摒弃不必要的装饰，注重仓库类型，从而为消费者提供简单、自然、高品质的服装。
你可以把它与另一个在中国也很受欢迎的日本生活方式品牌——MUJI相比较。
优衣库于2002年进入中国市场。
据媒体统计，截至2017年5月，优衣库中国已开设540家门店，该公司计划到2021年开设1000家中国门店。
稳定高效的供应链管理是支持优衣库快速发展和全球扩张的重要因素。自产的SPA模式、客户需求驱动的ECR模式和良好的供应商关系是优衣库供应链系统的三大特征。
在传统的服装供应链模式中，原材料制造商、供应商、品牌零售商、分销商等环节由不同的公司组成，它们相互独立，保持着微妙的合作关系。
由于供应链的牛鞭效应和长尾效应，自上而下的商品库存积压并逐步增加，产品低效流通和浪费造成的成本使得消费者通过商品价格上涨来支付账单。这种病态的供应链模式已经很久没有得到改善了。
1986年，美国快时尚服装企业GAP推出了自己的品牌专业零售商业模式SPA，牢牢把握了从产品R&D设计、制造到推广销售的全过程。
2000年，刘正式将SPA模式引入优衣库品牌，放开生产和销售，取消所有中间分销和代理环节。
优衣库的供应链流程是：面料规划――商品规划――销售规划――生产规划――销售流程。商品规划包括数据分析、时尚分析、销售规划、面料规划、产品规划和风格设计。
如何用集对分析模式开发优衣库供应链的各个环节？
在优衣库，原材料采购计划不仅由材料团队决定，也由设计、营销和销售团队决定。
大家聚在一起开一个材料产品开发会议，总结上一批销售的信息，预测市场未来的需求，综合各种因素做出决策。
为了降低成本，优衣库原材料采购覆盖全球，专家组将前往尼泊尔、内蒙古等偏远国家和地区寻找和采购面料。
不要认为基本模型不需要设计。事情越简单，设计起来就越困难。
优衣库在东京、米兰、纽约和巴黎都有自己的设计中心，并拥有一批世界各地的知名设计师。
设计师将根据收集到的服装行业和优衣库的销售数据、全球趋势以及优衣库消费者的反馈和建议来设计服装。
优衣库设计师在设计时也需要考虑产品的生产成本。如果成本太高，他们应该寻找降低成本的策略。对于不能降低成本的设计方案，优衣库宁愿放弃设计和生产，以避免高昂的价格影响销售。
优衣库的服装生产主要外包给中国、越南、印度尼西亚和其他劳动力价格低廉的发展中国家。
根据迅销集团2017年公布的供应商名单，中国有88家供应商，全部集中在沿海地区。
为了保证产品质量，优衣库长期派遣具有多年纺织经验的技术工匠指导供应商，并将日本先进的生产技术引入铸造厂。
优衣库所有门店都是直营店，这使得总部能够从上到下严格控制门店的销售。
优衣库在其进入的所有国家都有库存管理部门，这些部门监控其销售和库存情况，并与总部实时交换信息。该公司可以每周甚至每天管理其销售、库存和绩效。
在优衣库商店，经理有很高的权威，被称为“超级经理”。商店经理实时向总部反馈销售信息，并根据销售情况订购、补充或提供折扣。响应速度非常快。
例如，如果商店经理需要打折出售一些不满意的衣服，他会在当天询问总部，下午得到反馈，第二天以调整后的价格出售。
此外，优衣库采用仓储式超市自助购物模式，商店既是前台仓库又是销售网点，节省了大量存储空间和配送成本。
优衣库通过SPA模式控制整个供应链的主动权，供应链的反应更加高效顺畅，产品质量得到保证，供应链的成本大大降低，消费者可以买到质优价廉的产品。
当然，这种模式也不完美。相对于传统的由自己负责的供应链，优衣库自然将后控制风险集中在自己身上，这就要求优衣库具备很高的风险防范和化解能力。
高效消费者反应是美国食品工业发明的一种“拉动式”供应链管理策略。
传统供应链实行“推式”供应。自上而下，总部根据上一年的销售情况计划本年度的生产，并向各级分销商和终端零售商发布销售目标。
例如，大多数服装企业采用的快速反应(QR)系统强调对顾客的快速反应、货物的早期配送和消除因货物短缺造成的销售损失。
ECR是一种面向客户的柔性供应链管理模式，它根据零售终端的销售数据反馈制定产品设计和生产计划。
优衣库采用ECR模式。优衣库借助自身控制的SPA模式、全球直营店和超级门店经理，可以避免信息缺口和数据欺诈，轻松获取门店实时销售信息，对失败产品进行折扣，增加畅销产品订单，并根据销售信息和客户建议调整确定下一批产品的设计和生产。
优衣库中国区总裁潘宁已经在优衣库工作了21年，他说：“很多公司都在担心库存问题，但优衣库并没有‘纠缠’在一起，这离不开我们随时可以从全店销售数据中得到的对每一款产品的支持。”数字可以说明一切。”
根据公开信息，优衣库的产品生命周期约为83天，远低于一般服装行业的180天。
优衣库特别重视与原材料供应商和产品制造商保持良好的关系。
早在2000年，刘就说过“在服装行业，那些控制原材料的人就控制了零售业”。他认为原材料在产品开发和销售中起着重要的作用，稳定的原材料供应是服装企业生存和发展的基础。
基于此，优衣库与原材料供应商签订了长期合同。刘亲自登门拜访，提前告知了他们自己的生产计划和未来发展计划，使他们不仅能够以较低的成本购买原材料，而且能够与他们建立信任，保持长期的合作关系，稳定货源，实现双方的互利共赢。
优衣库和原材料供应商之间的合作甚至可以持续10到20年。最经典的案例是优衣库和东丽之间的合作。
日本东丽是世界著名的材料制造商。优衣库于2006年与其达成合作，并派出专家和东丽R&D公司人员成立“下一代原材料开发团队”开发各种新服装和面料。
2013年，由该团队开发的隔热面料制成的轻薄隔热服装希特创下了1.2亿件的全球销售记录。
优衣库与制造商的关系非同寻常。刘强调，品牌和制造商必须有高度的相互信任。
优衣库与制造商建立了长期的战略合作关系，制造商不仅向他们“传授”日本先进的生产技术，而且不退回不太适合销售的产品，而是采取降价的方式在内部消化。
前一段时间，有报道称优衣库将价值200亿元的存货进行了分流，但优衣库并没有将其返还给制造商，也没有完全无视品牌形象，疯狂清理仓库，而是将这200亿元的存货用于慈善事业。
总之，优衣库将尽一切努力为产业链中的所有参与者赢得最大的利益，这也将有助于他们形成一种“同呼吸、同命运”的革命友谊，让每个人都能共同努力，使供应链高效、顺畅地运行。
不要以为优衣库可以通过视频炒作和营销噱头变成今天的样子。真正让优衣库成为稳定、高效和低成本供应链系统的原因。
推而广之，任何想要取得巨大进步的企业都需要实践“供应链管理”的基本技能。
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